Mutlu Çalışanlar Yaratmak

Her işverenin hedeflerinden biri bağlılığı ve motivasyonu yüksek, mutlu, dolayısıyla işe katkısı büyük çalışanlara sahip olmaktır. Bu ortamı oluşturmak çok mu zor, aslında değil. Peki nasıl olacak?

  • Motivasyon, işveren çalışana büyük resmi anlatabilince başlıyor. Çalışan iş yerindeki konumunu bildiğinde, iş tamamlandığında ortaya çıkan değerde nasıl bir payı var bunun farkında olduğunda hem motivasyonu daha yüksek olarak çalışıyor hem de daha etkin iş sonuçları çıkarıyor.
  • Çalışana işinde ustalaşmaya imkan vermek yani hem mesleki hem kişisel gelişim alanı sağlamak, zamanla da farklı işlerle kişiyi zenginleştirmek herkes için tatmin edici bir iş hayatı demektir, işveren bu imkanı sağlıyorsa bağlılık yükselecektir.
  • İşveren özerklik verdiğinde, çalışan kendi işi gibi yönetir işini. İnsan Kaynakları için üzerinde çalışmak kolay olsa da, üzülerek söylemeliyim ki, eskimiş hiyerarşik organizasyon yapılarını çöpe atma vakti çoktan geldi.
  • Son olarak iş yerinin çevik olması çalışan için çok kıymetlidir. Çalışan belki bunu tarifleyemez ama sık sık bunu farklı şekillerde ifade eder. Nedir çeviklik? İcradır. Değişime hızlı bir şekilde adapte olabilme esnekliğidir. Birçok mutsuzluk uzun süren iş süreçlerinden, bir türlü sonu gelmez prosedürlerden kaynaklanır. Halbuki sistemi atıl hale getiren birçok süreç sistemden çıkarılarak sade, net, hızlı yapılar kurulabilir.

Kısaca iş yerinde mutlu olmak için işverenin büyük resmi anlatması, işi yapmak için çalışanı ustalaştırması ve sonra sorumluluk verip çevik iş akışları, süreçler ile çalışanı desteklemesi gerekiyor. Sonrası ise malum: mutlu, bağlılığı yüksek verimli çalışanlar ve harika iş sonuçları…

(Keşke yapmak da yazmak kadar kolay olsa dediğinizi duyar gibiyim 🙂 )

Reklamlar

Tamam mı, Devam mı?

“… çocuğu doğunca işini bırakmak zorunda kalmış.” Üretim Elemanı, 25

“… bakıcılarla problem yaşamış, bebeğine bakacak kimse olmayınca, işten ayrılmış.” Elektrik Mühendisi, 34

“…çocuğu küçükmüş ve sağlık problemleri varmış, çocuğuyla ilgilenmek için işe 5 yıl ara vermek zorunda kalmış.” Endüstri Mühendisi, 38

“…yeni doğum yapmış, eski işyeri, sürekli izin alabilir düşüncesiyle, işten çıkarmış.” Personel Uzmanı, 29

“… küçük çocukları var.” Üretim Elemanı, 29.

Bu cümleler, korku filmi replikleri değil, kadınlarla yaptığım iş görüşmelerinden notlar. Son not adayla ilgili şirkete yapılan bir uyarı; “küçük çocukları var, yani işe almayalım, potansiyel problem” diyorum sanki… Neden bir kadın için “çocuk” ve “iş hayatı” aynı cümlede yer alamıyor? Çocuk varsa ortada bölünmüş, parçalanmış, zayıflamış bir kariyer var. Konu annelik olunca eğitimin, yaşın, statünün önemi de kalmıyor, kadın, mecbur hissettiğinde çocuk için kariyerini bir kenara bırakıveriyor.

Çocuğu olmayan genç kadınların hedefi başarılı bir iş hayatına sahip olmak, parlak bir kariyer iken, annelerin hedefi genelde çocuğa daha iyi şartlar sağlamak oluyor.

Görüşmelerde bu yapının adil olmadığı aklımdan geçiyor. Bir meslek edinmek için, bir erkekle paralel çaba gösteriyoruz. Aynı zorlukları yaşıyoruz (hatta bazen daha fazla zorluk yaşıyoruz). Aynı parkurda tüm enerji, keyif ve hırsla koşarken, çocuk ile kadına ilk çelme takılmış oluyor. Erkek tam gaz devam ederken, sevgili kadın çocuk büyütüyor, eviyle ilgileniyor. Bunun da değerini kimse bilmiyor. İşe dönmek istediğinde ikinci çelme işverenlerden geliyor; hak ettiği pozisyonun altında çalışmak zorunda kalıyor, yöneticilik gibi sorumluluk düzeyi yüksek pozisyonlar için tercih edilmiyor. Sonuç olarak, kadın çocuktan sonra işe dönse (dönebilirse!) bile, tatmin edici bir kariyer O’nu beklemiyor. Bir yandan da birçok annede görüyorum ki, çocuktan önce var olan başarma hırsı artık yok. İş hayatı ilgisini çekmiyor, bir işyerinde, tam zamanlı çalışmak içinden gelmiyor. Belirli nedenlerden dolayı işe dönmek zorunda olan bu profilde çalışan da işveren için haksızlık.

Bizim ülkemizde ailenin ekonomik şartları ne olursa olsun, kadının kendi geliri, ekonomik özgürlüğü olmak zorunda. Bu nedenle hem çocuk, hem kariyer yapmış azınlığı örnek alarak, tüm zorluklara rağmen çalışma hayatına devam etmek gerekiyor.

İşin Özellikleri

Hep iyi bir iş sahibi olmak için, kişide bulunması gereken özellikleri tartışıyoruz ya bu yazı tam tersi; tatmin olunan bir iş hayatına sahip olmak için “iş”te olması gereken özellikleri içeriyor.

İş motivasyonu ile iş doyumunu birlikte açıklayan ve örgüt psikolojisi kuramlarının başında gelen “İş Özellikleri Kuramı” (Hackman&Oldham ) 1975 yılında geliştirilmesine rağmen bugün hala güncelliğini koruyor.

Çalışanın iş motivasyonuna etki eden içsel faktörlerle ilgilenen bu kuram, 1950 ve 60larda ortaya çıkan iş genişletme ve iş zenginleştirme programlarının, çalışanlar üzerindeki etkisini açıklamak üzere geliştirilmiş. Bu kurama göre; çalışanların iş tatmininin artması için bir işte bu beş temel özelliğin olması gerekir:

  1. İşin beceri çeşitliliği gerektirmesi: İşin, işi yapan kişinin çeşitli becerilerini kullanmasına izin verip vermemesi.
  2. İşle çalışanın özdeşleşmesi: Yapılacak iş ile kişinin yetkinlikleri ve niteliklerinin paralellik göstermesi ve işin baştan sona ilgili kişi tarafından yapıldığının herkes tarafından bilinmesi.
  3. İşin anlamının olması: Yapılan bir işin başkalarının hayatında önemli değişiklikler veya katkı yapıp yapmadığı.
  4. İşin çalışana özerklik tanıması: Çalışanın görevini hiç kimseden yönerge almadan yapması ile ilgili. İşinde serbestlik yaşayan çalışanlar psikolojik olarak da işleriyle ilgili bir “sorumluluk duygusu”taşırlar. Özerlik olmadığında sorumluluk hissi de düşer.
  5. Gösterdiği performansla ilgili çalışana, işin geribildirim sunması: Çalışanın yaptığı bir işin doğruluyla ilgili olarak, iş çıktısıyla eş zamanlı bilgi alması. Örneğin, bir mobilya üreticisinin ürettiği mobilyanın kusurlu olup olmadığını anlaması gibi, işin geri bildirim vermesi durumu ve kişinin de bunu anlama becerisinin olması tabi…

Bu temel iş özellikleri ile işinde karşı karşıya gelen bir insan, her bir özelliğe göre psikolojik bir durum yaşar ve bu durum, insanın işine motive olmasını ve dolayısıyla hem kendisi hem de çalıştığı iş yeri açısından olumlu ve istenilen iş davranışlarında bulunmasını sağlar. Bu kuramda unutulmaması gereken nokta ise; bu ilişki sadece zenginleştirilmiş işleri arzu eden veya bu tip işlere ihtiyacı olan kişiler için geçerlidir.

İş Tatmini & Performans İlişkisi

Performans, kişinin işini yerine getirmek için harcadığı tüm çabalar karşısında elde ettiği başarı düzeyidir. Performans değerlendirme ise çalışanın yeteneklerini, iş alışkanlıklarını, iş çıktılarını, davranışlarını ve niteliklerini diğer çalışanlarla karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçümdür.

Performans değerlendirme dönemlerinde ortaya çıkan, ekip üyelerinin potansiyellerinin tam olarak açığa çıkmadığı düşüncesi, birçok yöneticinin ortak şikayetidir. İşin özü, yani birçok çalışanın performansının yeterli düzeyde olamamasının nedeni yapılan üç tipik hatadır;

  1. Yöneticiler, çalışanlara onlardan neler beklediklerini söylemezler.Ortaya standartlar koymazlar. Onlara genellikle kendi amaçlarını ve hedeflerini belirtmezler. Çalışanlar da kendilerinden ne düzeyde bir performans beklenildiği kesin olarak bilemezler.
  2. Kişi, amaçları ve değerleri için işe alınmıştır ve belirli bir süre sonra yapılması beklenen iş için yeterli niteliğe sahip olmadığı ortaya çıkar.İnsanlar özellikleri ve yeteneklerinden dolayı işe alınmalılar, amaçları ve değerleri için değil. Çalışan ve işveren arasında ortak olmayan amaçların ve değerlerin değiştirilmesi çok zordur.
  3. Yöneticiler ve çalışanlar aynı amaçları ve değerleri paylaşmaktadır ve bunun farkında değillerdir.Bu durumda da ortak dil yaratmaya ve birlikte hareket edilmeye çalışılmalıdır. Eğer, inanç ve değerler zaten farklı ise iş ilişkisini değiştirmeye çalışmak yerine onu sona erdirmek çok daha iyi olacaktır.

Bu üç hata yoksa çalışan, işinde yüksek performans gösterebilir. Performans iş tatmini yaratacaktır. İş tatmini, yöneticinin gözlemlediği performans sürecini doğrudan etkiler; iş tatmini yüksek çalışanın işi yerine getirme isteği daha yüksek olacaktır. Bu durumun yönetici tarafından görülmesi yüksek olasılıktır. İş tatmini düşük çalışanın ise işi yerine getirme isteğinin az olması nedeniyle performans sürecinde başarısız olarak değerlendirilecektir. Performans değerlendirme sürecinde, yöneticilerin çalışanların iş tatmin düzeylerini bilmeleri, yıl sonunda yapacakları performans değerlendirme süreçlerinin daha sağlıklı işlemesini sağlayacaktır.

İş tatmini ile performans arasındaki ilişki; iş tatminin performansı arttırması değil, performansın iş tatminini arttırması yönündedir. Yani önce performans sonra iş tatmini…

Dondurmanızı Nasıl Alırsınız?

Yazın bunaltıcı sıcak günlerinden birinde, soluklanmaya ve serinlemeye ihtiyacınız olduğunda karşınıza aromalı nefis dondurmalar satan güzel bir dükkan çıktığını düşünün; dondurma alıyorsunuz ve dondurmacı üstüne birbirinden lezzetli görünen meyveli ve çikolatalı soslardan isteyip istemediğinizi soruyor… Cevabınız ne olur?

Şirketlerin çalışanlarına sunduğu yan haklar dondurmanın üzerindeki sos gibi; olmazsa dondurmanın tadında bir değişiklik yaratmıyor ama olursa da dondurmanın lezzeti katlanarak artıyor ve daha büyük bir iştahla yiyoruz, yani çalışıyoruz.

Yan haklar Herzberg‘ in İki Faktör Teorisi‘ ndeki motive edici faktörlerdendir; yoklukları eksiklik yaratmıyor ama varlıkları çalışanın işinden memnuniyetine önemli ölçüde katkı sağlıyor. Tabi ki bu durum Türkiye’ deki ortalama, yetkinlikleri sınırlı bir çalışan için geçerlidir. Yetkinlikler arttıkça ve dolayısıyla iş gören kalitesi arttıkça yan haklar olmazsa olmaz hale geliyor; motive edici faktör olmaktan çıkıp hijyen faktöredönüşüyor. Bu tip çalışanlar için yan haklar zaten olması gereken şeylerdir, eksiklikleri düşünülemez.

Günümüzde gelecekte de var olma iddiası olan bir şirketin çalışanlarına sadece maaş veriyor olması pek akla uygun değildir. Maaşların ortalamanın üstünde olması bile bu durumun çalışan üzerinde olumlu etkisi olmasını sağlamaz.  Peki, yan haklar çalışan memnuniyetine nasıl katkı sağlıyor? Çalışan maaş aldığında yaptığı işin karşılığı aldığını bilir. Çalışmıştır ve karşılığında hak etmiş olduğu maaşı almıştır. Anlaşma tamamlanmıştır. İşveren ve iş gören arasında eşitlik oluşmuştur. Çalışan kendisini işine daha fazla katkı sağlama konusunda sorumlu hissetmez. Fakat yan haklar olduğunda, ki bunlarla kastettiğim parasal olmayan unsurlar (hediye çekleri, eğitim, sağlık vb. destekler gibi), çalışan daha fazla çalışmak için kendisini sorumlu hisseder. Böylece sadece işini yapıyor olmasından öte potansiyeline yakın iş sonucu üretmeye yaklaşır. Zaten istenilen potansiyelin ortaya konulması değil mi? O zaman insan kaynaklarının ilk görevi bütçeyi geniş tutmak ve hayal gücünü konuşturmak!